Psychology At Work

De managementparadox

'Organisaties zijn erop gericht zaken te laten gebeuren, maar werken zo gecontroleerd dat zaken niet gebeuren’

De toenemende kennis, complexiteit en transparantie maken dat er steeds meer inspanningen gepleegd worden om zaken gecontroleerd te laten verlopen, volgens veiligheidsvoorschriften, voorgeschreven procedures, regelgeving en systemen.

Deze procedures zijn er in de basis niet op gericht zaken te laten lopen, maar juist om zaken niet te laten gebeuren.
Er worden in veel organisaties dan ook meer inspanningen gepleegd om te voorkomen dat er fouten gemaakt worden, om te zorgen dat zaken controleerbaar blijven en binnen de daarvoor geëigende processen verlopen, dan dat er inspanningen gepleegd worden die tot groei en ontwikkeling van medewerkers en organisatie leiden.

Waar wordt onderkend dat de toegevoegde waarde binnen een organisatie voor een groot deel afhankelijk is van de toegevoegde waarde die medewerkers te bieden hebben, wordt ook deze toegevoegde waarde ondergebracht in een systeem als competentiemanagement of talent development. Deze systemen zijn erop gericht het ongrijpbare dat een mens te bieden heeft, grijpbaar te maken. Vervolgens wordt dat gekoppeld aan een functie- of functioneringseis waaraan ook anderen dienen te voldoen. Voor zover dat niet het geval is, dient de competentie binnen afzienbare tijd ontwikkeld te worden. Om dat gemakkelijker te maken, wordt voorgeschreven wat iemand kan ondernemen om die competentie te ontwikkelen. Wanneer dat ondernomen is, wordt ervan uitgegaan dat de competentie ontwikkeld is. Soms ook niet, dan komt dat terug bij het volgende functioneringsgesprek, worden opnieuw afspraken gemaakt over wat te ondernemen, in de hoop dat de competentie bij het volgende functioneringsgesprek wel ontwikkeld is. Wat er bij het volgende functioneringsgesprek gebeurt, hangt wat af van de dynamiek die er tussen leidinggevende en medewerker is. Soms blijft het een terugkerend punt, waar wel nooit aan voldaan zal worden, maar waar verder niet moeilijk over gedaan wordt. Soms blijft het een terugkerend punt dat het carrièreverloop van betrokkene ernstig gaat hinderen. Soms wordt het stilzwijgend afgevinkt en soms is het een aanleiding om naar een andere functie uit te zien.

Een voorbeeld om dit te illustreren is dat van de rigide medewerker van wie flexibiliteit gevraagd wordt. Gegeven de rigiditeit in de persoonlijkheidsstructuur van deze medewerker is flexibiliteit een competentie die uiterst moeilijk te ontwikkelen is, voor zover dat al tot de mogelijkheden behoort. Toch doet de medewerker zijn best. Hij zal exact volgens het boekje de eigenschap flexibiliteit, zoals die door hem begrepen wordt, inzetten. Grote kans dat het getoonde gedrag niet flexibel is, zoals dat oorspronkelijk bedoeld is, maar dat het volgens de omschrijving in de competentiehandleiding wel klopt. Wanneer dit door leidinggevende ter discussie gesteld wordt, zal dat op grote weerstand en onbegrip bij de nog steeds niet minder rigide medewerker stuiten,  ervaart hij dat er gezocht wordt of dat leidinggevende hem ‘nu eenmaal altijd moet hebben’, ondanks alle moeite die hij zich getroost heeft om flexibel gedrag te vertonen. Het instrument van competentiemanagement suggereert dat alle competenties ontwikkelbaar zijn, terwijl veel competenties in hun wezenlijke aard niet of slechts met grote persoonlijke inspanning ontwikkelbaar zijn.

Waar competentiemanagement in het leven geroepen is als instrument om op competenties te sturen en deze te ontwikkelen, kan het in de praktijk tegenovergesteld werken en loopt het als zand door de vingers.